中小企業は、元の規模が小さいので、うまくいくと数倍に売上が増えてくれてくれることも少なくありません。
売上が２～３倍に増えれば、企業はもう別の組織になります。
そんな時にぶつかる、人・人材に関する課題について、ステージに合わせて整理してみました。
■企業の成長ステージ
個人の感覚として何となくなんですが、
①数人→10人
②10人→30人
③30人→100人
辺りで、それぞれステージに合わせた壁がある気がします。
この壁を乗り越えられるかが、成長のステップを一段ずつ登って行けるかの分かれ道になります。
■①仲良しグループから組織へ
（数人→10人）
創業直後、数人の創業メンバーから、新しく社員を採用する頃に、第一の壁が訪れます。
特に、ベンチャー企業などでは、売上が何倍にも伸びてくれた時。
創業メンバーは、もうお仕事が楽しくてしょうがありません。
場合によっては、午前様が続いても、
「私達、こんなに伸びてる～！ 楽しい～！！
世の中を変えてやるぜ！ 仕事しよっ♪」
という、変なテンションになっていることも(笑)
そんな中、新しく入ってきた方にしたら、そんな企業、ブラック企業以外の何物でもありませんよね。
個人の性格や特性、能力にに大きく依存した仲良しグループから、成長を前提とした組織へと変革していくこと、これが、組織化への第一の壁です。
■②社員の増加と成長
（10名→30名）
売上が増えれば、社員数を増やさなければいけません。
数人の採用の範囲ですと、案外知り合いの範囲や紹介で採用したりもするのですが、30名程度に近づくと様々な人材を、採用していく必要があります。
しかし、そもそも採用活動という経験がありませんので、そこのハードルがあります。
特に、新卒採用では、ここ数年は学生さんにとっては売り手市場でしたので、学生さんは大企業に行ってしまうことも多く、中小企業の採用はとても苦戦していました。
合同説明会や就職サイトへの登録など、1人採用するのに、数百万円の予算がかかることも珍しくありませんでした。
学生さんには申し訳ないですが、コロナ禍で採用を見送る企業も多くなり、成長企業にとっては少し採用がしやすい状況になってきました。
学生さんにも、これを機会に中小企業でも成長している企業、考慮に入れていただけると嬉しいですね。
そしてもちろん、数だけが増えれば良いわけではなく、社員教育をし、社員のやる気を育て、社員の成長をサポート。
社員が活躍できる状況を創り出さねばいけません。
どんな仕事でもそうですが、当初は教えるより自分でやってしまうほうが早くできるもので、
教わるほうだけではなく、教えるほう、育てる側も「任せる」という成長が必要になります。
モチベーションも含めた社員教育。
これが、なかなかの難題になります。
■③キャリア・プラン、評価制度の確立
（30名→100名）
社員数が100名に近づいてくると、社長は、全員と深く直接的なコミュニケーションをとることは難しくなってきまする。
ですので、管理職・中間管理職を起点とした縦ラインの報連相、社員教育、そして業績評価を体制として確立していくことが必須となります。
大企業や安定企業と違い、成長企業で問題となるのは、キャリアプランの目安・目標となる先輩が存在しないこと。
成長に従って新しくポジションができてくるくらいですので、指導できる先輩もいなければ、評価も難しいことになります。
例えば、数人の企業で、創業メンバーとして社長、取締役、部長職しかいなかった。
そんな時に、新入社員が入ってきて何年か経ち、社歴の長くなった新入社員を「主任」にしようと思った場合。
主任というものがどういうものか、どういう職責があるか。
社員の誰も知りませんから、どういうった業務をどういった権限でしていくのか、会社は主任をどういう位置づけにするのか。
主任は、何年くらいたったら次長になれるのが普通なのか。
暗中模索で進めていくことになります。
また、誰も「主任」という役職を経験していませんから、主任として教育・指導できる先輩社員もいません。
社員が成長できる体制を整えると共に、キャリア・プランの方向性を定め、評価制度を確立させていくことが、継続的に拡大していく企業へなるには、絶対的に必要なステップとなります。
②と合わせて30名～と書きましたが、実際に問題に突き当たるタイミング、なるべく取組みだしたいタイミングは、もっと早いかもしれません。
■まとめ
私、マーケティングについてはアドバイスできますが、人事・人材教育関連は、とっても苦手な分野。
けれど、マーケティングの成功の後には、必ずやってくる課題です。
売上が伸びてきたら、キャリアカウンセラーや社員教育関連のコンサルタントの活用も鑑みつつ、人材への課題へ目を向けていってくださいね。
